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            商務秘書
            · 注意 你的  “第一印象”
            · 應聘者如何向主考官提問
            · 讓面試者們 “一見鐘情”
            · 求職中如何進行自我介紹
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            · 面試中如何描述離職原因
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            · 面試:莫上"激怒法"的當
            企業上網

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              每日導讀
            發展至上— 職業管理人顧訊 的高薪辯證法
            洗發水市場 亂中有序
            知名度 與美譽度比較
            開展住宅性能 定是住宅產業化的必 然趨勢
            摩托羅拉的   價值觀
            查禁PPA一年后,消費  者對感冒藥作出 選擇

            企業員工培訓及 發展

            整合了部分 管理體系

            中高層經理人 多職能  領域管理知識技 培訓
            四城白酒市場調查分析

            熱點快訊

             
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            洗發水市場—亂中有序

            細節的成功

              寶潔的成功很大部分上依賴了許多細節的成功,你在談論海飛絲的時候難道不會注意到它的包裝瓶的改變?放棄使用了差不多十年的頭肩型包裝瓶變成直筒型包裝瓶是需大勇氣,并需要很多調查數據支持的。有時候好的創意甚至會連累品牌本身,周潤發的名字,緣系百年等等都是很精致的創意,但這些創意包括百年潤發的包裝瓶經過消費者測試了嗎?海飛絲的創意配頭肩瓶(Head&Shoulders)似乎是絕佳創意,但可是消費者不買賬,也只好放棄。

              現在值得關注的倒是舒蕾(武漢麗花絲寶),除了其依靠促銷小姐詆毀別人的產品不太磊落之外,其避開正面與寶潔交鋒而著重通過促銷的策略目前看來還是有效的,只是不知紅旗能打多久?3月6日,寶潔上市飄柔首烏和潤妍倍黑洗發水,奧妮的壓力會更大。

              老大還是老大

              我感覺好像最近一年來就很少聽說奧妮有什么活動,而且從市場占有率來看奧妮這兩年是下降的,舒蕾則有所上升,最近一年來上升最快的是夏士蓮。

              其實目前在洗發水市場上寶潔一直穩定地占有超過50%的份額,從潤妍的推出的反應來看這個比例還會上升,潤妍是奧妮的直接競爭對手(都定位在植物黑發),估計奧妮會受到很大影響,你不妨到商場只比較一下潤妍和奧妮的包裝瓶,我以為潤妍是要高一個檔次的。舒蕾取得的成功也主要在大中型零售店,在部分商店的零售出貨量能占到前兩位,不過在批發市場就比寶潔的洗發水差太遠了。目前寶潔在洗發水上最值得注意的倒是夏士蓮(聯合利華),因為這個品牌的形象非常健康,上升的勢頭很猛.我覺得夏士蓮致命的弱點就是它的定價,夏士蓮可以在比現在高10%-15%的價位上推出而取得和目前一樣的成功。該賺的錢沒賺到也不是什么好事。但如果現在再調整價位就會給對手留下太多的反擊空間了。

              總之,目前寶潔洗發水的老大地位無法動搖。夏士蓮的成長尚需時日,舒蕾對寶潔而言只能算是騷擾,長遠來看還比不過夏士蓮。(其實舒蕾給人最深的印象就是像當年三株一樣來勢洶涌的渠道促銷。我估計至少在十年之內寶潔在洗發水方面的地位無人可以動搖。Jason

              沒準

              誰說寶潔能獨霸洗發水市場?聯合利華已在采取大動作,2003年以前,夏士蓮市場份額將上升到25%。black

              寶潔是個“好”的競爭對手

              寶潔從1992年起連續八年為輕工行業納稅最多的企業,寶潔下屬的廣州寶潔,寶潔口腔,寶潔紙品是為廣東省經濟發展做出最大貢獻的三家公司,微軟新任CEO曾是寶潔的助理品牌經理、GE、可口可樂、強生,甚至新浪網的部門經理、銷售總監等都出自中國寶潔,寶潔有業界“黃浦軍!钡拿雷u。

              寶潔,我覺得除了是同行的競爭對手外,更多地是帶來了可以分享的經驗,拓寬了可以共同發展的市場空間。就拿奧妮的成功來說,如果沒有寶潔的市場推廣使消費者已經接受了 30元~40元一瓶的洗發水價位,奧妮能輕易在這個價位上推出洗發水嗎?用波特的競爭理論來解釋,寶潔是一個“好”的競爭對手。

              除了占國家前幾位的稅收,寶潔在中國直接或間接地帶來了超過10萬個就業崗位。更重要的是,寶潔帶給中國經銷商或者供應商的太多太多——就拿我所熟悉的經銷商來說,在全國所有城市,最先實施電子商務,最先建成覆蓋網絡,最有服務意識,最有商業信譽的一定是寶潔的分銷商。一些消費品公司選擇當地代理商的最簡單的方法就是:尋找寶潔在當地的分銷商,并盡一切可能請其代理。不夸張地說,寶潔在很大程度上推動了中國流通業的現代化。寶潔并非沒有缺點,在員工盡可能本地化的同時,有時候員工也會開玩笑,在寶潔就像在一家效益最好的國企一樣,并沒有感到很大的工作壓力。雖然員工在早期就能承擔很大的職責,但這是在系統內部進行的,中低層的員工很難對這個系統本身作什么改變——即使大家都知道毛病在什么地方。寶潔的市場推廣也不是沒有失敗,像護舒寶就是一個寶潔銷售經理提起來無不搖頭的失敗例子,我想它可以作為一個供MBA討論的,在不恰當的產品生命周期草率調整而導致失敗的案例。

              不按牌理出牌怎么了

              上市三年,舒蕾目前在中國洗發水市場的份額已相當可觀,而且仍在上升,平心而論,舒蕾的成功,首先在于其質量。這從舒蕾擁有眾多的重復購買者可以看出;其次它在與寶潔等競爭品牌的抗衡中選擇了正確的姿態——突出售點促銷,這是市場跟進者“避其鋒芒,擊其惰歸”的有效戰術。傾有限的資金與寶潔和聯合利華在電視廣告上正面抗衡而忽視了企業管理與產品品質的進步,恰恰是奧妮的教訓。不能將舒蕾“不按牌理出牌”簡單地貶損為不夠光明磊落,依我看舒蕾的路子比較對頭,只要保持這股聰明勁,不斷突破,誰敢說它將來不會成為中國的資生堂?

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