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            老板(一)
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            奔4先鋒--訪TCL電腦科技有限公司總經理楊偉強

             

            楊偉強

            主持人的話

             

            成功者的標尺

              TCL電腦科技剛剛過了它的三周年生日,在短短的三年中,
            TCL電腦取得了PC行業排名第四的佳績,同時,在行業中成為了少數的
            領跑者之一。

              這使人不能不注意他的領軍人物——TCL電腦科技的少帥楊偉強,
            從TCL家電一位基層的銷售人員到集團董事、TCL電腦總經理。

              楊偉強的經歷充滿傳奇色彩,進入TCL前,他換過多個工作。他的成功,給我們的啟示是多方面的:在銷售一線,他有與老百姓打交道的深厚經驗,深刻地理解并體會到老百姓的需求。作為領導者,他把TCL“為顧客創造價值”的理念引入電腦業,“PC平民化”打破了電腦進入家庭的門坎。

              同時楊偉強又是一個充滿激情的理想主義者,注重企業整體價值觀,注重用理念來牽引團隊前進,在TCL電腦,價值觀成為了企業發展戰略的一部分。

              楊偉強善于思考,作為后來者,他卻能把家電方面的成熟經驗注入IT這個更年輕更活躍的行業中,正如楊偉強所說,衡量一個企業的成功,不僅要看企業在行業內的排名第幾,而且還要看企業給這個行業帶來了什么新的東西。

              至于如何不斷“挑戰人生極限,跨越自我鴻溝”,偉強用一棵樹為例作了一個精彩的比喻。這里我們一同與讀者分享。

              樹根是我們的起點,最高的那根樹梢是我們成功的最高點,我們從樹根到樹梢有多個枝杈,就有多少次錯誤的機會。它透出了一個很核心的著眼點,就是在選擇的時候你的著眼點是什么?挑戰人生極限,跨越自我的鴻溝,因為在每一次的選擇中,這種自我的跨越是困難的。你選擇了權力、地位、榮譽、掌聲、鮮花、喝彩,在選擇的時候,你并不知道有沒有機會獲得,而你要把你擁有的全部丟掉,這是有極大風險的。所以選擇的代價很大,當然不選擇的代價就更大。選擇了,你總算還有機會;不選擇,連機會都沒有了。

              如果你能從樹梢出發,再到樹根,你的成本就不會那么高。因為,當你選擇了一個制高點,你能看到樹根、能看到你需要什么。所以每一次選擇,你要問你自己需要的是什么,這很重要。如果你不斷地去追求自己的成長,這種人生的成長價值與意義的話,你就不會為其它的東西所干擾?床坏侥切滂径豢吹礁,能從樹梢盯著根就走下來了,目標就會很明確。很多人往往被旁邊一些樹枝搞得眼花繚亂,在這種價值觀的取向上,決定了一個人的成長。

            老板對話

             

              上篇 后來居上

              1 學習力即競爭力

              主持人:TCL從做家電進入IT行業,時間較晚,而你從TCL家電銷售到領軍TCL IT產業,你是怎么觀察IT行業特點的?在進入電腦行業不長的時間里,你在不同階段都提出了一些創新的想法。

              楊偉強:我們在這個行業時間很短,沒有行業企業文化背景,母體文化及智慧很難直接移植到新產業,但這個行業對TCL來講特別的重要,IT行業發展速度快,企業的管理者要能夠在每個階段都引領企業適應和超越變化。作為行業里的項目負責人,我自然要把我在這個行業里每個階段的感悟提煉出來跟大家一起分享,同時也作為一個航標去引導企業在行業里的發展。我們很少看到傳統企業里的CEO去扮演這種角色,但作為剛起步的新興產業,我們則需要不停地總結和學習。

              IT行業崇尚創新,每個階段都需要提煉和總結。我們涉足這個行業時間比較遲。而其他 IT企業如聯想,最早做惠普的產品代理商,有機會伴著這位“巨人”走上一程,在前進的過程中有惠普這樣一位老師,可以從中吸收和學習很多東西。中國IT業的一些成功企業,無一不是曾傍著巨人走過了一段時間。TCL電腦就沒有那么幸運了,我們來時第一批山頭都已經被別人給占領了,在吸收和學習了一些東西之后,成長起來的都是強手。另外一個就是這個行業已經形成了一定的差距與壁壘,所以就決定了我們要去不斷地自我學習,這種自我學習的能力是我們涉足這個行業里的一種競爭力。

              2 出租與公交速度也有學問

              主持人:IT與家電在銷售上有一個明顯的區別就是速度的問題,你最初曾比喻為賣干貨與鮮貨的區別。為此,你又提出了“出租車與公共汽車”的資源營運論,來區別對待干貨與鮮貨。

              楊偉強:這是我們在物流管理與采購體系中總結出來的一個心得。IT行業產品的升級非?,產品的跌價也非?。如果說賣家電是賣干貨,那么做PC像賣海鮮一樣,跌價的風險很大。比如最近奔騰4不斷降價。在這樣一個行業中,如何規避這樣一個降價風險呢?

              我們把PC機上的零件研究了一番之后發現,主要是PC機的處理器、內存主板、硬盤這幾個核心部件價格不穩定,而其他部件降價的風險并不大。為了規避這樣一些采購風險,我們把價格波動大的這些部件從采購中剝離出來,把這種采購方式比喻像坐出租車一樣,招之即來揮之即去,而不會受到大量庫存的負累。還有一些部件可以像坐公共汽車,大批量的采購,這樣價格上優惠,供貨也有保障。

              IT行業里最重要的一個競爭力是營運管理能力,而營運管理能力的核心是材料和物料的整個掌控及彈性的配送。我們用“公共汽車與出租車”來形容我們的整個物流采購管理體系,在前期采購上是一個很大的觀念上的轉變。

              這種以及相類似的理念對于TCL在諸如物料采購、渠道銷售、企業文化方面等起到了根本性的引導。我覺得管理理念是對整個團隊的一種方向的牽引,是一種策略的闡述,這種理論的概括一定要簡單,因為越簡單越容易使人接受。

              3 種田比打獵更重要

              主持人:在營銷上你提出了“種田與打獵”的理念,好像也是基于對家電行業和IT不同的理解做出的?

              楊偉強:PC銷售最早應該都稱作為“打獵式”,購買PC機的都是一些大型機構,而這些單位在采購中采取招標的方式,一買就買一大批,我們把這種銷售形容為“打獵”。

              TCL電腦公司剛成立時,有相當一部分的員工是從其它的電腦公司過來的,他們大都習慣于這種“打獵”式的銷售,原因是以前整個PC行業的銷售對象是行業性大客戶。

              從整個企業的戰略及品牌的影響力來講,我們主要吸引的是家庭型用戶。1998、1999的這幾年里,我們把自己的營銷重心放在家庭電腦上面,這種客戶不是大量的購買,而是需要一臺一臺的賣出去。先要鋪渠道,你的渠道鋪好了建立了你的終端,你的賣場有足夠的數量,還要讓老百姓知道在哪里能夠買得到,同時買這個產品的時候還需要有人去介紹,這種介紹的語言是老百姓所能聽得懂的,而不是羅列一大堆聽不懂的術語。那么這些環節就好比種田 ——需要開荒,播種,澆水,除草,培育等等。所以早期是非常辛苦也可以說是沒有什么收獲的,就像剛開始建的那些店,那些店不一定能賣得動產品。比如進入大商場,建立一家店中店,當時大型商場還沒有形成PC機的銷售勢頭,包括像深圳也只有極個別的商場可以賣。上海已形成這種趨勢了,而北京也只有藍島和北辰兩家商場有,很多地方還沒有。所以剛開始時播種下去不一定有收獲,但是當你把整塊田地耕種好,形成一個生態環境以后就會源源不斷地給你帶來收獲,所以種田的觀念對于我們整個渠道、整個銷售來講,是一個很重要的指導思想。

              那么大家習慣于去打獵,但如果獵不到呢,更何況當時我們沒有這種優勢:像打獵的話我們在跟IBM比,跟惠普比,跟康柏比,跟聯想與方正去比,無疑是以卵擊石,而我們去建渠道不見得有誰強過我們,這就是我們的整體戰略。那時候大家要轉這個彎是很不容易的。因為像一批傳統做IT的人,天天只做標的的人,要去做渠道,就像打獵的人放下獵槍去耕種,不是那么容易,這是一種很大的觀念上的改變。

              4 僅有速度還不夠

              主持人:我注意到,你在建立團隊的價值觀方面有很多思考,提出了“十大關系”的企業價值觀,請介紹一下其具體內容及提出的背景?

              楊偉強:“十大關系”是從管理層面提出的。1998、1999年,我們在這個行業內是一窮二白,整個組織、整個團隊基本上是憑借激情與原始的創業沖動,聚集在一起的。我們的方向在哪里?策略是什么?企業文化等等都還沒有成型,純粹是摸著石頭過河找感覺。

              1998年成立TCL電腦時,我從家電行業帶了五個人過來,為了不讓這個組織產生太濃厚的家電背景,從家電行業過來的人不到整個組織的1%。TCL集團的企業文化有一部分可以嫁接,但它畢竟是在家電行業形成的,跟IT業有些不一樣。包括對人才的評價,對價值觀的評價等多方面都不一樣。在那個時候,我們的團隊有敢沖、敢拼的精神,到1999年時,我們憑著這樣的一股沖勁,在短短一年半的時間里沖到了行業的第五位。

              也就在那個時候,我反而看到了整個企業在發展當中的一種深深的憂慮。以往我們一路沖殺覺得很過癮,但整個組織內部缺乏游戲規則,當時我覺得這支隊伍必須得從游擊隊轉成正規軍。于是著手做兩件事情,第一個是開始建立我們的規則,并學習和借鑒行業內的游戲規則。第二個,我們必須聘請優秀的職業經理人來彌補我們這個團隊在行業內的一些不足。企業走到了行業的第五位了,面對的是同行的前四位高手,在跟他們去進行打拼時,就必須要形成優秀核心團隊。

              TCL電腦1998至1999兩年的發展中,有一些環節成長很不錯,但也有好多環節還不夠專業,這個時候,企業有必要放慢腳步整理一下。在引進一些優秀的職業經理人時,企業的內部就產生了一些觀念上的碰撞。這時候,叫誰退下去,他的心里都不會平衡的。當時的元老絕大多數都很優秀,很努力,很敬業。但是敬業不等于專業,不等于職業,苦勞不代表功勞。在這個時候,很多人心里的這個彎轉不過來。他們看不到創業原來憑借的是勇氣與激情,而現在的發展則需要理性與規則。這個時候,我提出“十大關系”的企業觀,我們不僅需要激情與活力,我們還須注入理性與規則,只有在理性和規則的基礎上注入這種激情和活力,企業才能夠持續長久的生存。

              “十大關系”就是怎樣去處理好功勞與苦勞的關系,怎樣處理好敬業與職業的關系,怎樣處理好奉獻與收獲的關系。這個時候,幫大家消消氣,讓大家想明白,想通了,心里踏實,事情才能做好,改革才能有效的推進。

              “十大關系”使我們企業內部管理空氣更加鮮潤,使這個組織有一個合理的評價,功勞有功勞的評價,苦勞有苦勞的評價體系。企業在不同的階段,企業的組織空氣會有不同的焦慮與干燥,新老交替的、價值觀的,比如有人在公司成長當中分配到一些利益,公司成就了幾個百萬富翁,這個時候,人的價值觀可能會發生改變,是自我創業還是其他?那么,總經理要與他們達成共識。因此,總經理還要扮演這樣一個角色,他是企業整個空氣的風向標,一個晴雨表,要不斷地讓這個組織空氣保持濕潤,并且還要充滿陽光。

             

              下篇 從平民PC到奔4先鋒

             1 理念為先

              主持人:TCL的企業價值觀是“為顧客創造價值”。為顧客創造價值,貴在“創造”二字,它不是“顧客就是上帝”式的缺乏動態,還包含了一種追求的遠景。在體現這種企業價值觀時,TCL電腦公司有哪些具體的表現與做法?

              楊偉強:為顧客創造價值是一個企業能夠生存的原因和理由。每一個企業在早期,創始者會有各種各樣的想法與沖動。但當企業開始誕生,開始成長,到企業走向成熟以后,你會發現這些沖動一定要轉化成為最原始的一個目的——為顧客創造價值。否則你的企業不可能長期的生存。這方面的例子有很多,比如你有賺錢的沖動,那賣什么掙錢就做什么,這就是典型的被掙錢的沖動所驅使,今天口服液好賣,我就做口服液,明天房地產賺錢我就做房地產,這樣的例子比比皆是。我們今天看一看,真正能存活下來的有哪些?當時華為的總裁任正非,沒有被吸引去從事暴利的房地產經營,而是執著地經營通訊產業所以取得了長足發展;八十年代末,惠州、大亞灣一帶的地產熱火朝天,如果TCL把錢投到房地產去,企業的幾桶金肯定也有了,但就不可能是今天這個擁有200多億元、居電子行業第3位、廣東省第一的企業。

              2 為消費者破除PC“門檻”

              主持人:TCL的價值理念體現在PC方面,似乎就是使PC實現了平民化,飛入尋常百姓家。

              楊偉強:TCL電腦的平民化戰略其實體現得很鮮明,我們在1999年提出的“門檻理論”,就是直接為顧客創造價值的一種體現。雖然從最早的計算機到現在的奔4 PC,包括多媒體技術,互聯網技術的出現,計算機從專業人士使用到成為一般百姓的工具,已經發生了天翻地覆的變化。但對于很多的中國老百姓來講,還存在距離感和陌生感,很多人講起電腦或計算機,覺得是個高科技的東西,實際上任何高科技的東西,它最終要轉換為消費者使用。那么,產品短小輕便、好用、易用,這是一個最基本的前提,比如像照相機,只有傻瓜照相機才能真正普及到每一個老百姓那里去,包括現在的電視機,使用搖控器,一下子就可以全部都調控出來,這就是科技發展的一個趨勢。

              我們是搞家電出身的,在家電這種行業每天打交道的是老百姓。中國是個十二億人口的市場,所以今天我們到PC行業,我們的使命就是要為中國的老百姓去思考他們需要什么樣的產品,他們能夠承受什么樣價位的產品,他們怎么樣才可以真正用好這個產品,這是我們當時涉足這個行業所思考的問題,只有把這個問題解決好了,那么你就解決了你存在的根基。

              所以,當時我們提出這個“門檻理論”,其目標就是降低老百姓購買產品的價格門檻,降低老百姓使用時的應用門檻,讓它好用、易用、方便,能即開即用。其實,PC并不是高不可攀的,完全是可以通過廠家的合理配置,根據消費者不同的需求合理的運作,用產品不同構成,滿足不同的使用階層。比如我們在1999年推出接近5000元錢的一款產品,就迅速地進入了許多初級用戶的家庭,解決了使用者對電腦的初級學習。在兩三年內,解決了對產品基本功能的掌握,通過上網和學習,當用戶對電腦知識有相當的掌握后,可以接觸到更加高配置的電腦。

              所以,當時我們對產品價格的定位,對產品功能的定位,對產品使用性的定位,完全基于“為顧客創造價值”的理念。

              主持人:為什么是TCL電腦提出了“IT平民化”的概念,而不是原來一直做IT的企業?

              楊偉強:不同的人對于產品的需求是不一樣的,把產品搞了過多的功能,使得它內部的功能復雜了很多,成本也就上去了。但對于消費者來講,是種負擔,消費者得為這些不需要的功能花費很多錢。

              1998年我們涉足這個行業時,許多的人都打了一個大大地“?”,我們搞家電行業的做 IT行不行?經過這兩年,我們把“?”拉成了“!”。因為今天中國老百姓的需求,我們比那些傳統做IT的人更了解。做傳統IT的人可能整天在中關村呆著,而我賣家電的時候,天天跑縣、鄉、村。我們是把做家電出身的劣勢變為優勢,在中關村的人每次開會都在星級以上的酒店,我們是在大排檔吃飯的,我們常跟二三級城市的經銷商打交道,去了解和體會那些從自己的生活費里擠出來錢,為了讓孩子有見識而買一臺電腦的家庭消費需求,我們經常跟這些人在一起,而他們恰恰是構成今天中國社會的消費主流;谖覀儗οM者的理解,對市場的理解,對受眾的理解,所以我們還有很大的機會,能夠在這個行業里做得很好。

              比如現在,你去中關村買電腦,他給你列了一大堆技術參數和指標,使用一大堆的專業術語,老百姓大多都聽不懂,對于老百姓來講,他買這個產品,更重要的是關注這個產品帶來的價值。就像我們去買臺彩電,我們不是去問這臺彩電的線圈是怎樣的,你的彩管的支撐范圍電壓是多少等等,消費者不會去問這個,消費者看的是清晰度,放音質量等等。電腦也是一個道理,消費者買來是為了孩子的學習、上網、游戲,或是做些專業的設計,根據消費者的不同需要,我們可以度身定做,提供不同的產品。

             3 奔4,從平民向家庭的突變

              主持人:既然要走平民化的道路,為什么你們在國內率先推出奔4?作為一個劃時代的產品,怎么去理解TCL賦于奔4“家庭信息中心”的概念?

              楊偉強:386與486時代解決的是電子計算技術問題,到了奔騰與多能奔騰這個時代,它解決的是多媒體技術出現后的問題,除了數字技術以外,產生了圖像、聲音。那么到了奔騰Ⅱ與奔騰Ⅲ,它是進入互聯網這樣一個新興產業時代的產品,而奔4作為劃時代的產品,真正意義不在于其產品本身,也并非單純CPU升級與性能提升,而是奔4所帶來的全新的應用模式與功能擴展。奔4的最大價值在于,它會成為家庭的信息中心與控制中心。怎么說呢?具體說來,就是借助奔4電腦本身領先的擴展功能(如PC-TV技術、1394高速接口等)和 P4強大的多媒體處理能力,使電視、移動電話、PDA、攝錄機、數碼相機、MP3等家庭數碼設備能夠方便地與電腦連接,使電腦成為家庭信息處理中心(Home Information Center)、家庭數碼設備控制核心、家庭影音娛樂中心。我們希望通過奔4電腦整合TCL在家電、通訊、信息領域的綜合資源,達成3C融合,把家庭數字消費產品成就為一種網絡化生存環境,將易用、好用、便宜、完整的中國家庭信息技術應用方案與相關的信息服務帶給中國家庭和廣大個人消費者,使每個家庭與互聯網達成互動聯系。

              所以奔4電腦,它已不再是傳統的PC,它是家庭信息中心,這是奔4的非凡意義之所在。

              主持人:386造就了康柏,奔騰成就了聯想,作為奔4艦隊中的領航者,TCL電腦對未來領域抱什么目標?

              楊偉強:奔4符合我們的整個戰略考慮,所以我們選擇它。對于家庭客戶的需求以及圍繞PC周邊的設備,如攝像機與影碟機等,TCL有能力在奔4成為家庭的控制中心方面扮演一個很重要的角色。因為我們對家庭的理解更強,我們能夠去為他們度身定做更好的產品。對于TCL電腦的發展來講,奔4是一個很好的機遇,那么TCL電腦是否可以借助奔4在行業里的地位與市場份額有一個躍升,我們拭目以待吧。

              主持人:PC與TCL的信息產業集團如何實現互動發展?

              楊偉強:我們不再孤孤單單地銷售PC,通過TCL信息產業的互動發展,再過幾年我們可能賣的是能夠切入互聯網的終端產品,賣的是產品所形成的一個管道,通過它使顧客能夠走進無限的信息領域,這才是我們真正要賣的東西。

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